דיא-לוג

פיתוח מצוינות ארגונית

אודות דיא-לוג


הארגונית, האנליטית, המנחה ושומר הסף

אודות דיא-לוגאודות דיא-לוג
דיא-לוג עוזרת לארגונים, עמותות ועסקים בהקמה לפתח את המצוינות הארגונית שלהם ולשפר את תפקודם. באמצעות   יעוץ ארגוני, אימון, ליווי והדרכה.  לדיא-לוג צוות קטן איכותי זריז ויצירתי, המסייע בבניית התהליכים.

מי בצוות, אתם שואלים?
ה"ארגונית", היא היועצת הארגונית שמובילה את התהליך, תוכלו לקרוא עליי בהרחבה כאן.
ה"אנליטית", היא מלכת הנתונים, הניתוחים וכל מה שמעבר למילים.
ה"מנחה", היא מנחת הקבוצות ואמנית ההדרכה, שאין נושא שיכול לעמוד בפניה.
ו"שומר הסף", הוא עו"ד הבית שעוזר לחשוב על כל האופציות, מייעץ ומלווה לפי הצורך.

מה שמוביל אותנו בעשיה הוא הרצון ליצור עולם אירגוני טוב יותר.

ניהול בארגונים ובעסקים הוא דבר דינמי. לתהליכי ניהול יש את המרחב הארגוני והעסקי, הם משפיעים ומושפעים מתנועות במרחבים מקומיים ועולמיים. רוב המנהלים חיים את הארגון שלהם, מכירים אותו, לפני ולפנים. וזה היתרון הגדול שלהם, ובמקביל זה עלול להפוך לחיסרון. הפרספקטיבה.

כשנמצאים בסביבה שבה כולם דוברים את אותה "שפה" קשה לראות רגע "מעבר". חסר משהו שיהרהר ויערער את נקודת המבט המוסכמת וזה אחד התפקידים הכי מעניינים שדיא-לוג מביאה. להתבונן ולמסגר מחדש, תהליכים, אמונות ותפיסות בארגון:

  • התבוננות "נקיה" על מה שבאמת קורה. ייעוץ חיצוני וניטרלי, על תהליכים פנימיים.
  • גילוי של "נקודות עיוורון", מה שדרג הניהול לא יודע שהוא לא יודע, וזה קורה גם למנהלות ולמנהלים הכי מעורבים.
  • "משהו לרוץ איתו" (כמו שדויד גרוסמן קורא לזה :), להפיג את תחושת ה"בדידות בצמרת" מנהלות ומנהלים יכולים להביא את עצמם "כמו שהם" (לא תמיד יודעים הכל, לא תמיד מבינים הכל ולפעמים גם מהססים ומתלבטים) והביטחון שבחסיון התהליך.
  • "טובים השניים" התבוננות מעמיקה ומזוויות מבט שונות על אירועי ניהול, ניתוח והבנה של מניעים צרכים.

יעוץ ארגוני הוא תהליך של ליווי שינוי. הצורך בשנוי יכול לנבוע מהמון סיבות. הוא יכול לנבוע מתהליכי צמיחה, התרחבות וכניסה של אנשים חדשים לפעילות בארגון. הוא יכול לנבוע מתהליכי "תקיעות" - תהליכים שלא מצליחים להתממש בארגון או מנהלים שיוצרים (או שהם) צוואר בקבוק בארגון. ולעיתים, הוא גם יכול לנבוע, מקיפאון והתחזות (להיות מה שהוא לא) אני קוראת לתהליכים אלה "התנהלות בכאילו", לכאורה מבוצעים כל המהלכים הנכונים והתוצאות לא מגיעות ועוד ועוד סיבות.

לא חשוב מה הביא אתכם אלינו, העיקר שנפגשנו. דיא-לוג שמה לעצמה מטרה להגיע איתכם יחד לדרך יעילה ונכונה למצב בו השינוי המיוחל יהפוך לחלק מהשגרה הארגונית שלכם. וכשארגון יכול לרוץ באופן עצמי, אנו יודעים שהצלחנו.

הארגונית,על קצה המזלג


שלי נינבורג, יועצת ארגונית ומאמנת מנהלים ומנהלות. חיה ונושמת תהליכי אינטראקציה וחיבור בין אנשים, תהליכים וארגונים. מאמינה בדרייב הפנימי של כל אדם, לעצב את המציאות האישית, העסקית והארגונית שלו בדרך של דיאלוג. מאמינה באנשים ככוח מניע, בעוצמת הביחד ובחיבורים. שואפת לעזור לכל ארגון מוניציפלי, עמותה או עסק בהקמה לבנות את עצמו מתוך תחושת ערך ושליחות. ואם מסקרן אתכם לשמוע עוד עליי בהרחבה, מוזמנים לקרוא כאן.

יעוץ ארגוני


יעוץ ארגוני יעוץ ארגוני
ליווי ויעוץ ארגוני, ליצור עולם ארגוני טוב יותר.

יש כל כך הרבה מה לעשות בארגון. והמשימה המרכזית של הארגון היא להישאר בתנועה, כשהכיוון הוא צמיחה והתפתחות והגשת היעוד הארגוני. ומעבר למילים היפות, זה אומר שכולם עסוקים כל הזמן והזמן אף פעם לא מספיק, יש מתח מובנה בין פעולות בארגון, כגון: מתח מובנה בין זמן לישיבות מול זמן של עבודה נטו. יש מתח מובנה בין מחלקות הארגון: כמו המתח המובנה בין מחלקת מכירות למחלקת ייצור, או מתח מובנה בין מנכ"ל שדוחף לפרויקטים והשקעות לסמנכ"ל כספים שמבקש לבלום או לוסת את התנועה. כל הזמן מתוח. וכולם נמצאים כל הזמן על המגרש. רצים, מייצרים תפוקות ומהלכים, וחולמים על היום שבו הכל ירוץ ללא מעורבות ישירה שלהם.

אז איך זה קורה?

מניסיוני יש בדרך כלל שתי גישות לפיהן ארגונים צורכים יעוץ, הגישה הראשונה היא The Urgent approach . נקלענו למשבר או אנחנו צריכים עזרה כדי להתנהל, או יש תאריך יעד לביצוע תהליך מסוים, או בקשת לקוח שחייבים להשלים ואז...אני שמה על הרכב את אחת המדבקות: אמבולנס, משטרה או מכבי אש נוסעת לפגישה דחופה ומרגע זה הכל רץ מהר, הנושא מקבל עדיפות, תהליכים קורים בטווחי תגובה קצרים וכולם על הרגליים. כאן התהליך נבנה יותר ממקום של "מה" צריך לעשות ו"איך" לעשות זאת.

הגישה השנייה היא The important approach.  המסר בה הוא, מתכננים קדימה ורוצים לחשוב על, או יש לנו רעיון נשמח לבחון אותו איתך וגם יש משהו שלא עובד שאנו רוצים לתקן ואז... בפגישה דנים בשותפי השינוי, בלוח זמנים שמאפשר עבודה במקביל לתהליך, יש זמן להכין את המנהלות והמנהלים את כל הצוותים והתהליך מתבצע מתוך ראיה ארוכת טווח, מתוך שותפות והבנת ה"למה" של התהליך.

והאמת היא, שרוב הפניות משלבות בין שתי הגישות, אבל בכל פניה כזו יש הבנה שזה הזמן לעצור את הרכבת!!!

אני מאמינה שכדי ליצור שינוי בארגון, אנחנו מדברים על תהליך של התקשרות וכמעט תמיד יש לו אדוות. משמע, מתחילים לטפל בנושא אחד, ואז יש צורך לבצע התאמות גם בתהליכי עבודה וממשקים בתחומים נוספים. מבחינתי, זה הסימן שהשינוי שנעשה הוא מדויק. להבנתי, שינוי שנוצר ולא פעפע לחלקים נוספים של הארגון, רצוי לבדוק האם הוא אכן שינוי או שינוי לכאורה, מעין תהליך קוסמטי עד העניין הבא.

ישנם שינויים מסוגים שונים, חלקם ניתן לצפות, חלקם קורים לארגונים אחרים במשק וכולם באותה צרה, וחלקם ייחודיים לארגון ויש צורך לפתור תוך כדי תנועה.

כדי להצליח להתמודד איתם הסיפור מתחיל עוד הרבה קודם, עוד לפני המשבר, בשגרה. 

כדאי לזכור שהתנהלותם של ארגונים היא לרוב תוצאה של הביוגרפיה של הארגון, תהליכים שעבר, התמודדות עם אילוצים שונים, ולאו דווקא של תכנון מושכל. ומאוד יכול להיות שזה כרגע עובד, אבל זה בטח לא מספיק. מנהיגות ניהולית איכותית יוצרת לעצמה זמן לחשיבה מוטת עתיד, ומייצרת מפת דרכים אליה. אלה מחשבות שיותר קל לחשוב עם יועצת, ולא סתם נקרא התהליך יעוץ וליווי, כי ליווי של הנהלת ארגון בדרך זו היא מרתקת מעניינת ומפרה.

אשמח לחשוב ביחד איתך,
שלך,
שלי


בלוג על ניהול בארגונים ובעסקים

אל תפספסו את הפוסט הבא - ידע כלים ותובנות בנושאים ניהוליים

תמצית מנהלים

 

אימון מנהלות ומנהלים


אימון מנהלות ומנהליםאימון מנהלות ומנהלים
לעבור מניהול מן המניין לניהול לעיניין

מדהים אותי כל פעם מחדש לגלות, כמה קל לכולנו ללכת בשבילים שאחרים הלכו בהם, או לחילופין להיכנס ל"קופסאות" שאחרים הגדירו עבורנו. אימון מנהלות.ים בארגונים עוזר לכל אחת ואחד לבחור את השביל שלו ולעצב את גבולות המסגרת שבאחריותו. ישנו משפט שאומר שיצירתיות והצלחה מלווים אנשים שחשבו "מחוץ לקופסא", אבל אני מאמינה שאין בכלל קופסא... 

מכירים את הדמות הזו, שכולם במשרד נושאים אליה עיניים, שייש תחושה שהיא תמיד יודעת, מבינה ומקדימה את כולם. הדמות הזו, שתמיד מביאה ערך מוסף לשולחן הדיונים, וכולם רוצים לדעת מה יש לה לומר. זו אותה דמות שלא מעט מנהלות ומנהלים שואפים להיות בארגון. אנחנו אוהבים את הדמויות הללו ומפרגנים להן בכל הזדמנות. הן מצדן בחוויה שהארגון מקדם ועוטף, ומטריצת ההתקדמות שלהם במגמת טיפוס, ונראה, שהכל בא בקלות. אז למה הדמות הזו לא יכולה להיות את או אתה?

ארגונים מוצאים שקל יותר לקדם אדם מתוך הארגון, מאשר לקחת אדם מבחוץ ולהתחיל איתו מההתחלה. האדם מתוך הארגון מכיר את התרבות הארגונית ועבר את מבחן ההסתגלות ויש אמונה שהוא יכנס מהר מאוד לעניינים ויתחיל להיות מועיל לארגון כבר מהרגע הראשון. לרוב כניסה לתפקיד חדש תכלול חפיפה והעברת ידע, אבל מי מלווה את המנהל או המנהלת שנולדו לראשונה בתפקיד? מי עוזר לך להגיע לבשלות ניהולית? ואיך מזהים "בורות" בתהליכי עבודה וחושבים יחד כיצד אפשר לעקוף אותם?

וכשאני מגדירה "בורות" מלבד לאלה שהם חלק מהמהלכים בארגון יש גם את החלקים הפנימיים של האדם שבך:  הערעור הפנימי בכל הקשור  להתנהלות, הטלת ספק, הדהוד של תובנות ומחשבות ובעיקר בניית חוסן ניהולי. זה בדיוק מה שאימון מנהלים ומנהלות מאפשר לך. להסתכל על החלקים הפנימיים והדיאלוג שבינך פנימה ובין התפקיד.

יש מנהלים ומנהלות שאני מלווה שנים בארגונים, ויש כאלה שהתהליך איתם הוא ממוקד, בין 5-12 מפגשים. זה תלוי בצורך ובדרך שאנו מגבשים יחד.  אחד המשפטים שתמיד מלווה אותי במפגשים האלה הוא: שפגישת האימון היא הפגישה היחידה ביום שתעזור לך לפגוש את עצמך ולשים את ההתקדמות הניהולית שלך על השולחן.

נכון יש עוד דרכים להתפתח מלבד אימון מנהלות ומנהלים.  אפשר ללמוד מניסיון שלך או של הסביבה, לדוגמא, אבל זה לוקח זמן, וזה תהליך אישי בו עיבוד התובנות והתהליכים קורה בינך לבינך. אפשר לקצר את תהליך הלמידה, לא רק במצבי כניסה לתפקיד ניהולי אלא גם כהכנה לקראת התפקיד הבא אליו שואפים. הרעיון הוא שאימון מנהלות ומנהלים שם אותך במוקד.

יש לא מעט ארגונים שמבינים את הערך של אימון מנהלות ומנהלים ויש כאלה שלא (בגלל שלא רוצים לשלם, בגלל שכך היה תמיד בגלל שלא הפנימו שעברנו פאזה). ולכן, אפשר תמיד לחכות ולראות אם הארגון יציע לך, אבל הצעד הראשון באימון ניהולי מתחיל בתובנה שהכדור במגרש שלך. אז או ששיחה יזומה עם מקבליי החלטות תגרום לנו להיפגש, או ההחלטה שההתקדמות הניהולית שלך לא מחכה לאף אחד.

כך או כך, זו תמיד הבחירה שלך.

שלך,
שלי

פיתוח ארגוני


ללמוד את הדופק של הארגון וליצור חיבור אמיתי

"על זה" ניהול בארגונים ובעסקים


כלים, תהליכים ומיומנויות ניהול

ציטוטים שנונים


מילים שמביאות מחשבה

 הצלחה היא היכולת לעבור מכישלון לכישלון מבלי לאבד את ההתלהבות"

וינסטון צ'רצ'יל

 עדיף כישלון מפואר מחלומות במגירה"

בן זילכה

 רב חובל שלא יודע לאן הוא רוצה להגיע שום רוח לא תיקח אותו לשם...."

עמי איילון

 רעיון טוב הוא התחלה של הצלחה"

ענבל גבור

 טכנולוגיה היא המדורה סביבה אנו מספרים את הסיפורים שלנו"

לורי אנדרסן

 הזדמנויות רוקדות רק עם מי שנמצא על רחבת הריקודים"

ג'קסון בראון

 אם היו לי שמונה שעות לחטוב עץ, הייתי משקיע את שש השעות הראשונות בהשחזת הגרזן"

אברהם לינקולן

 לפני שמתחילים לטפס על הסולם, יש לודא שהוא נשען על הקיר הנכון"

סטיבן קובי

 אנשים עלולים לשכוח מה אמרתם, אבל לעולם לא ישכחו איך גרמתם להם להרגיש."

לאונרד ברנשטיין

 כשרון מנצח משחקים, עבודת צוות ואינטליגנציה לוקחות אליפות"

מייקל ג'ורדן

 כל ההצלחות בחיים אינן אלא כישלונות שהוחמצו."

רומן גארי

 נכשלתי בחיי שוב ושוב ושוב וזו הסיבה שהצלחתי"

מייקל ג'ורדן

 הבלוט טומן בתוכו אלון עצום מימדים"

איילין קאדי

 הטעות הגדולה ביותר שאדם יכול לעשות הוא לפחד לעשות אחת"

Elbert Hubbard

 הצלחה היא סך כל המאמצים הקטנים, שנעשים יום אחר יום."

רוברט קולייר

שו"ת


יעוץ ארגוני הוא תהליך של ליווי שינוי. הצורך בשנוי יכול לנבוע מהמון סיבות. הוא יכול לנבוע מתהליכי צמיחה והתרחבות הארגון וכניסה של אנשים חדשים לפעילות בארגון. הוא יכול לנבוע מתהלכי "תקיעות" תהליכים שלא מצליחים להתממש בארגון או מנהלים שיוצרים (או שהם) צוואר בקבוק בארגון. ולעיתים, הוא גם יכול לנבוע, מקיפאון והתחזות (להיות מה שהוא לא) אני קוראת לתהליכים אלה "התנהלות בכאילו", לכאורה מבוצעים כל המהלכים הנכונים והתוצאות לא מגיעות.
מה שחשוב להבין הוא, שנקודת ההתחלה היא אותו היום בו מבינים, שאם לא מנהלים את התהליך באופן יזום (פרואקטיבי), התהליך עלול השתלט על הארגון ולנהל אותו (יצירת סחרור). 
תהליך של יעוץ ארגוני, עוזר להסתכל למצב ישר בעיניים, להפסיק לספר סיפורים ולהתחיל לשאול שאלות במטרה למצוא / להמציא תשובות שיעלו את הארגון על המסלול.



התפקיד שלי הוא לעזור לארגון ולאנשים בארגון להיות במקום טוב יותר ממה שהם נמצאים בו היום. כדי לעשות זאת, הדרך של יועצת בארגון מתחילה בהבנה של הארגון באמצעות איסוף נתונים, ראיונות, תצפיות, קריאת דו"חות ונתונים רלוונטיים ובעיקר באמצעות הקשבה. הקשבה למה שנאמר ולא פחות -  למה שלא נאמר. ניתוח הנתונים וההתרשמות מהתהליך, יחד עם נקודות המבט שעולות מאפשרות הצעת אלטרנטיבות לפעולה (להנהלה, לצוות, לאדם). בחירת קו מוביל ויצירת הסכמה לפעולה מביאים לתהליך של ליווי הטמעת השינוי הנדרש.
המטרה היא להגיע בדרך יעילה ונכונה למצב בו השינוי יהפוך לחלק מהשגרה הארגונית. כשארגון יכול לרוץ באופן עצמי, אני יודעת שהצלחנו.
אני רוצה להניח כאן, את ההבנה שלי. יעוץ ארגוני מיועד למנהלים וארגונים עסוקים.
כאלה שמבינים, שהעולם היום זקוק למומחים כל אחד בתחומו. ולמה? כי תהליך שתעשה יועצת ארגונית מנוסה יחסוך לארגון משאבים (זמן וכסף) שלא נדבר על התסכול ותהליכי ה"ניסוי ותהייה" שיגבו גם את האנרגיה הארגונית ויסיטו את הארגון מהעיקר: ליצור הצלחות בתחומו.
יועצת ארגונית טובה תוכל להאיר את מה שממילא נמצא "מתחת לפנס" ולהציע אלטרנטיבות יישומיות.
תהליך העבודה מכיל את אבני הדרך הבאות:
  • הגדרת הסוגיה שבה יש דאגה או שאלה ארגונית.
  • בניית תהליך אבחון, שיכלול את מירב השותפים שהסוגיה נוגעת להם / בהם.
  • איסוף מידע ומתכללים אותו.
  • בחינת אלטרנטיבות לפעולה
  • בחירת את הדרך לפעול ובונים אסטרטגיה
  • יציאה לדרך, ושומרים כל הזמן על צירי תקשורת פתוחה והקשבה

חשוב לא פחות, שמירה על קשר רציף של עדכון עם מנהל התהליך מטעם הארגון.
אם היו מיליון יועצים ולא קרה דבר, זה בדיוק הזמן לשאול עד כמה הארגון ואתם כהנהלה מחויבים לתהליך? בלי המחויבות שלכם, לא יקרה דבר. לקחת יועצת ארגונים ולספר על "רכש חדש ואיכותי" מבלי להיות מוכנים להירתם זה באמת בזבוז.
התהליך במיטבו צריך להתחיל ממנהיגות ניהולית שמזהה את הצורך, מובילה את התהליך, רותמת את העובדים ונשארת עקבית גם אם לפעמים זה קשה בשביל זה אני כאן, לרוץ אתכם למרחקים ארוכים ולעשות יחד אתכם מעל ומעבר כדי להצליח יחד. 
לנהל זו מיומנות. רוב המנהלות.ים חיים את הארגון שלהם, מכירים אותו, לפני ולפנים. וזה היתרון הגדול שלהם בניהול. אבל זה גם החיסרון הגדול. כשנמצאים בסביבה שבה כולם דוברים את אותה "שפה" קשה לראות רגע "מעבר". חסר משהו שיהרהר ויערער את נקודת המבט שלך כמנהל.ת. וזה אחד התפקידים הכי מעניינים שמביא איתו היעוץ הארגוני. להתבונן ולמסגר מחדש, תהליכים, אמונות ותפיסות בארגון.
התבוננות "נקיה" על מה שבאמת קורה. ייעוץ חיצוני וניטרלי, על תהליכים פנימיים בארגון מסייע בקבלת החלטות.
גילוי של "נקודות עיוורון", מה שדרג הניהול לא יודע שהוא לא יודע, וזה קורה גם למנהלות ולמנהלים הכי מעורבים.
"משהו לרוץ איתו" (כמו שדויד גרוסמן קורא לזה :), להפיג את תחושת ה"בדידות בצמרת" מנהלות ומנהלים יכולים להביא את עצמם "כמו שהם", לא תמיד יודעים הכל, לא תמיד מבינים הכל ולפעמים גם מהססים ומתלבטים. והביטחון שכל זה נשאר חסוי בתהליך, זה ערך מוסף חזקקק.
"טובים השניים מן האחד" התבוננות מעמיקה ומזויות מבט שונות על אירועי ניהול, ניתוח והבנה של מניעים צרכים. לא כי היועצות או היועצים חכמים יותר, אלא פשוט הם ראו הרבה ארגונים, סגנונות ניהול ואתגרים ואת כל הניסיון הזה הם מביאים לפגישות הייעוץ.

ברוררר! תהליך ייעוצי איכותי, זו למידה והשקעה לטווח ארוך. ואם הארגון שלך הוא לא מהמשקיעים, אפשר גם לבד... האחריות להצלחה שלך, היא שלך!