דיא-לוג

דיא-לוג עוזרת לארגונים, עמותות ועסקים בהקמה לפתח את המצוינות הארגונית שלהם ולשפר את תפקודם. באמצעות   יעוץ ארגוני, אימון, ליווי והדרכה.  לדיא-לוג צוות קטן איכותי זריז ויצירתי, המסייע בבניית התהליכים.

מי בצוות, אתם שואלים?
ה"ארגונית", היא היועצת הארגונית שמובילה את התהליך, תוכלו לקרוא עליי בהרחבה כאן.
ה"אנליטית", היא מלכת הנתונים, הניתוחים וכל מה שמעבר למילים.
ה"מנחה", היא מנחת הקבוצות ואמנית ההדרכה, שאין נושא שיכול לעמוד בפניה.
ו"שומר הסף", הוא עו"ד הבית שעוזר לחשוב על כל האופציות, מייעץ ומלווה לפי הצורך.

מה שמוביל אותנו בעשיה הוא הרצון ליצור עולם אירגוני טוב יותר.

ניהול בארגונים ובעסקים הוא דבר דינמי. לתהליכי ניהול יש את המרחב הארגוני והעסקי, הם משפיעים ומושפעים מתנועות במרחבים מקומיים ועולמיים. רוב המנהלים חיים את הארגון שלהם, מכירים אותו, לפני ולפנים. וזה היתרון הגדול שלהם, ובמקביל זה עלול להפוך לחיסרון. הפרספקטיבה.

כשנמצאים בסביבה שבה כולם דוברים את אותה "שפה" קשה לראות רגע "מעבר". חסר משהו שיהרהר ויערער את נקודת המבט המוסכמת וזה אחד התפקידים הכי מעניינים שדיא-לוג מביאה. להתבונן ולמסגר מחדש, תהליכים, אמונות ותפיסות בארגון:

• התבוננות "נקיה" על מה שבאמת קורה. ייעוץ חיצוני וניטרלי, על תהליכים פנימיים.
• גילוי של "נקודות עיוורון", מה שדרג הניהול לא יודע שהוא לא יודע, וזה קורה גם למנהלות ולמנהלים הכי מעורבים.
• "משהו לרוץ איתו" (כמו שדויד גרוסמן קורא לזה :), להפיג את תחושת ה"בדידות בצמרת" מנהלות ומנהלים יכולים להביא את עצמם "כמו שהם" (לא תמיד יודעים הכל, לא תמיד מבינים הכל ולפעמים גם מהססים ומתלבטים) והביטחון שבחסיון התהליך.
• "טובים השניים" התבוננות מעמיקה ומזוויות מבט שונות על אירועי ניהול, ניתוח והבנה של מניעים צרכים.

יעוץ ארגוני הוא תהליך של ליווי שינוי. הצורך בשנוי יכול לנבוע מהמון סיבות. הוא יכול לנבוע מתהליכי צמיחה, התרחבות וכניסה של אנשים חדשים לפעילות בארגון. הוא יכול לנבוע מתהליכי "תקיעות" - תהליכים שלא מצליחים להתממש בארגון או מנהלים שיוצרים (או שהם) צוואר בקבוק בארגון. ולעיתים, הוא גם יכול לנבוע, מקיפאון והתחזות (להיות מה שהוא לא) אני קוראת לתהליכים אלה "התנהלות בכאילו", לכאורה מבוצעים כל המהלכים הנכונים והתוצאות לא מגיעות ועוד ועוד סיבות.

לא חשוב מה הביא אתכם אלינו, העיקר שנפגשנו. דיא-לוג שמה לעצמה מטרה להגיע איתכם יחד לדרך יעילה ונכונה למצב בו השינוי המיוחל יהפוך לחלק מהשגרה הארגונית שלכם. וכשארגון יכול לרוץ באופן עצמי, אנו יודעים שהצלחנו.

ליווי ויעוץ ארגוני, ליצור עולם ארגוני טוב יותר.

יש כל כך הרבה מה לעשות בארגון. והמשימה המרכזית של הארגון היא להישאר בתנועה, כשהכיוון הוא צמיחה והתפתחות והגשת היעוד הארגוני. ומעבר למילים היפות, זה אומר שכולם עסוקים כל הזמן והזמן אף פעם לא מספיק, יש מתח מובנה בין פעולות בארגון, כגון: מתח מובנה בין זמן לישיבות מול זמן של עבודה נטו. יש מתח מובנה בין מחלקות הארגון: כמו המתח המובנה בין מחלקת מכירות למחלקת ייצור, או מתח מובנה בין מנכ"ל שדוחף לפרויקטים והשקעות לסמנכ"ל כספים שמבקש לבלום או לוסת את התנועה. כל הזמן מתוח. וכולם נמצאים כל הזמן על המגרש. רצים, מייצרים תפוקות ומהלכים, וחולמים על היום שבו הכל ירוץ ללא מעורבות ישירה שלהם.

אז איך זה קורה?

מניסיוני יש בדרך כלל שתי גישות לפיהן ארגונים צורכים יעוץ, הגישה הראשונה היא The Urgent approach . נקלענו למשבר או אנחנו צריכים עזרה כדי להתנהל, או יש תאריך יעד לביצוע תהליך מסוים, או בקשת לקוח שחייבים להשלים ואז...אני שמה על הרכב את אחת המדבקות: אמבולנס, משטרה או מכבי אש נוסעת לפגישה דחופה ומרגע זה הכל רץ מהר, הנושא מקבל עדיפות, תהליכים קורים בטווחי תגובה קצרים וכולם על הרגליים. כאן התהליך נבנה יותר ממקום של "מה" צריך לעשות ו"איך" לעשות זאת.

הגישה השנייה היא The important approach.  המסר בה הוא, מתכננים קדימה ורוצים לחשוב על, או יש לנו רעיון נשמח לבחון אותו איתך וגם יש משהו שלא עובד שאנו רוצים לתקן ואז... בפגישה דנים בשותפי השינוי, בלוח זמנים שמאפשר עבודה במקביל לתהליך, יש זמן להכין את המנהלות והמנהלים את כל הצוותים והתהליך מתבצע מתוך ראיה ארוכת טווח, מתוך שותפות והבנת ה"למה" של התהליך.

והאמת היא, שרוב הפניות משלבות בין שתי הגישות, אבל בכל פניה כזו יש הבנה שזה הזמן לעצור את הרכבת!!!

אני מאמינה שכדי ליצור שינוי בארגון, אנחנו מדברים על תהליך של התקשרות וכמעט תמיד יש לו אדוות. משמע, מתחילים לטפל בנושא אחד, ואז יש צורך לבצע התאמות גם בתהליכי עבודה וממשקים בתחומים נוספים. מבחינתי, זה הסימן שהשינוי שנעשה הוא מדויק. להבנתי, שינוי שנוצר ולא פעפע לחלקים נוספים של הארגון, רצוי לבדוק האם הוא אכן שינוי או שינוי לכאורה, מעין תהליך קוסמטי עד העניין הבא.

ישנם שינויים מסוגים שונים, חלקם ניתן לצפות, חלקם קורים לארגונים אחרים במשק וכולם באותה צרה, וחלקם ייחודיים לארגון ויש צורך לפתור תוך כדי תנועה.

כדי להצליח להתמודד איתם הסיפור מתחיל עוד הרבה קודם, עוד לפני המשבר, בשגרה. 

כדאי לזכור שהתנהלותם של ארגונים היא לרוב תוצאה של הביוגרפיה של הארגון, תהליכים שעבר, התמודדות עם אילוצים שונים, ולאו דווקא של תכנון מושכל. ומאוד יכול להיות שזה כרגע עובד, אבל זה בטח לא מספיק. מנהיגות ניהולית איכותית יוצרת לעצמה זמן לחשיבה מוטת עתיד, ומייצרת מפת דרכים אליה. אלה מחשבות שיותר קל לחשוב עם יועצת, ולא סתם נקרא התהליך יעוץ וליווי, כי ליווי של הנהלת ארגון בדרך זו היא מרתקת מעניינת ומפרה.

אשמח לחשוב ביחד איתך,
שלך,
שלי

לעבור מניהול מן המניין לניהול לעיניין

מדהים אותי כל פעם מחדש לגלות, כמה קל לכולנו ללכת בשבילים שאחרים הלכו בהם, או לחילופין להיכנס ל"קופסאות" שאחרים הגדירו עבורנו. אימון מנהלות.ים בארגונים עוזר לכל אחת ואחד לבחור את השביל שלו ולעצב את גבולות המסגרת שבאחריותו. ישנו משפט שאומר שיצירתיות והצלחה מלווים אנשים שחשבו "מחוץ לקופסא", אבל אני מאמינה שאין בכלל קופסא... 

מכירים את הדמות הזו, שכולם במשרד נושאים אליה עיניים, שייש תחושה שהיא תמיד יודעת, מבינה ומקדימה את כולם. הדמות הזו, שתמיד מביאה ערך מוסף לשולחן הדיונים, וכולם רוצים לדעת מה יש לה לומר. זו אותה דמות שלא מעט מנהלות ומנהלים שואפים להיות בארגון. אנחנו אוהבים את הדמויות הללו ומפרגנים להן בכל הזדמנות. הן מצדן בחוויה שהארגון מקדם ועוטף, ומטריצת ההתקדמות שלהם במגמת טיפוס, ונראה, שהכל בא בקלות. אז למה הדמות הזו לא יכולה להיות את או אתה?

ארגונים מוצאים שקל יותר לקדם אדם מתוך הארגון, מאשר לקחת אדם מבחוץ ולהתחיל איתו מההתחלה. האדם מתוך הארגון מכיר את התרבות הארגונית ועבר את מבחן ההסתגלות ויש אמונה שהוא יכנס מהר מאוד לעניינים ויתחיל להיות מועיל לארגון כבר מהרגע הראשון. לרוב כניסה לתפקיד חדש תכלול חפיפה והעברת ידע, אבל מי מלווה את המנהל או המנהלת שנולדו לראשונה בתפקיד? מי עוזר לך להגיע לבשלות ניהולית? ואיך מזהים "בורות" בתהליכי עבודה וחושבים יחד כיצד אפשר לעקוף אותם?

וכשאני מגדירה "בורות" מלבד לאלה שהם חלק מהמהלכים בארגון יש גם את החלקים הפנימיים של האדם שבך:  הערעור הפנימי בכל הקשור  להתנהלות, הטלת ספק, הדהוד של תובנות ומחשבות ובעיקר בניית חוסן ניהולי. זה בדיוק מה שאימון מנהלים ומנהלות מאפשר לך. להסתכל על החלקים הפנימיים והדיאלוג שבינך פנימה ובין התפקיד.

יש מנהלים ומנהלות שאני מלווה שנים בארגונים, ויש כאלה שהתהליך איתם הוא ממוקד, בין 5-12 מפגשים. זה תלוי בצורך ובדרך שאנו מגבשים יחד.  אחד המשפטים שתמיד מלווה אותי במפגשים האלה הוא: שפגישת האימון היא הפגישה היחידה ביום שתעזור לך לפגוש את עצמך ולשים את ההתקדמות הניהולית שלך על השולחן.

נכון יש עוד דרכים להתפתח מלבד אימון מנהלות ומנהלים.  אפשר ללמוד מניסיון שלך או של הסביבה, לדוגמא, אבל זה לוקח זמן, וזה תהליך אישי בו עיבוד התובנות והתהליכים קורה בינך לבינך. אפשר לקצר את תהליך הלמידה, לא רק במצבי כניסה לתפקיד ניהולי אלא גם כהכנה לקראת התפקיד הבא אליו שואפים. הרעיון הוא שאימון מנהלות ומנהלים שם אותך במוקד.

יש לא מעט ארגונים שמבינים את הערך של אימון מנהלות ומנהלים ויש כאלה שלא (בגלל שלא רוצים לשלם, בגלל שכך היה תמיד בגלל שלא הפנימו שעברנו פאזה). ולכן, אפשר תמיד לחכות ולראות אם הארגון יציע לך, אבל הצעד הראשון באימון ניהולי מתחיל בתובנה שהכדור במגרש שלך. אז או ששיחה יזומה עם מקבליי החלטות תגרום לנו להיפגש, או ההחלטה שההתקדמות הניהולית שלך לא מחכה לאף אחד.

כך או כך, זו תמיד הבחירה שלך.

שלך,
שלי