5 צעדים להתמודד עם קושי עם עובד.ת


להתמודד עם קושי עם עובד.ת


היא: זה לא זה, זה לא עובד!

אני: בואי רגע נסתכל על זה ביחד

התבנית הזו, היא מסוג השיחות שנפתחות כאשר במיקוד השיח קושי של התנהלות עם עובד. "זה לא זה", משפט שקשה לשמוע אותו. ולא פחות קשה להשמיע אותו. משפט כזה מוציא את כל האויר. וכשהיא מספרת מה קרה, אני מתחילה להבין שמתרחש כאן "דיאלוג בקווים מקבילים". ואז נזרקת לאוויר השאלה הגדולה:

היא: מה אני עושה איתו ? אני ממש מיואשת.

 השאלה הזו אמנם מחביאה קצת רצון ב"אבק קסמים" אבל לא פחות משקפת את התסכול של המצב. אפשר לכעוס, לעלות תסכול, אבל זה עובד בדיוק ל5 דקות ראשונות. אפשר לנסות ולהבין איך זה קרה? ומי אשם? ואפשר לנסות משהו אחר, לשים רגע את האמוציות בצד. לותר על האשמות והתירוצים ולהתחיל לעבוד בפתרונות.

מקרה בוחן: מה לעשות כשעובד לא עושה את העבודה שלו כמו שצריך, למרות הסברים והבקשות החוזרות?

ב' היא מנהלת אבטחת איכות במפעל גדול, מספרת שיש לה סגן מצוין. מקצועי מאוד, יצירתי בפתרונות, יודע לפשר בין המבקרים לעובדי פס הייצור כשצריך, בקיצור חלום של כל מנהלת איכות. יש לו רק בעיה אחת, היא מספרת: "הוא טוב מידיי". והיא מסבירה, יש המון עבודה במחלקה, והוא, עוזר לכולם, למבקרים, לעובדי פס ייצור, למזכירת מחלקה למעבדה ולעובדת מהתפ"י... ובסוף היום הדו"חות שאני מחכה להם מהבוקר לא מוכנים "כי לא היה לו זמן".  אני מסבירה את החשיבות, מזכירה לו את תיעדוף המשימות ושזו אחריותו – הוא מבין ומסכים ושוב הסיפור חוזר על עצמו. היה ברור שצריך לנסות משהו אחר. מביאה כאן את עיקרי התהליך בחמישה צעדים: להקשיב, למקד, לחשוב ביחד, ליצור בהירות ולהתחייב 

הצעד הראשון: להקשיב

להקשיב למה שהוא אומר לתוכן וגם מעבר למילים. לאפשר לו להציג בשיחה את רצף האירועים, התחושות והרגשות. לשאול שאלות כשהדברים לא מובנים, ובעיקר לנסות ולהבין את המסר.
ב' היתה מוכנה לנסות, היא הסבירה את חשיבות הדו"חות למחלקה. סיפרה שמנהל המפעל ממתין להם בכל בוקר, ואי הגשה או דו"חות שאינם מלאים, מציגים אותה ואת עבודת המחלקה שלה באופן לא מקצועי.

בשיחה היא גילתה, שהוא מרגיש ממש לא בנוח עם אי הגשת הדו"חות. שמעבר לזה שהוא עובד במפעל כבר מעל 15 שנים. עם כולם הוא ביחסים טובים שהוא לא מעוניין לקלקל. ואם הוא מהיום להיום יגיד לאנשים שהוא לא יכול לעשות דברים, הם סתם יכעסו עליו, ולא יבינו מה קורה. בנוסף, הרבה מהדברים שב' כמנהלת מתלוננת על זה שהוא "מבזבז את הזמן" אלה דברים שהגדירו לו בתפקיד מאז שנכנס לעבוד. "לקיחת דגימות מעבדה, למרות שזה לא ממש באחריות שלי בתפקיד, זו משימה שהפילו עליי מאז שמנהל המפעל נכנס כי לא היה מי שיעשה את זה. זה תופס לי לפחות שעה ביום..."

 מה ב' למדה ?

  • שהעובד מייחס חשיבות רבה למערכות היחסים שלו במפעל
  • שהעובד, אינו "מבזבז" את הזמן, אלא עסוק במשימות שהן נ.ע.ת (נוסף על התפקיד) שהוגדרו הרבה לפני שהיא נכנסה לתפקיד.
  • שהעובדחש שהוא נמצא באמצע, בינה כמנהלת ובין המחויבות שלו לאחרים.

הצעד השני: למקד

זה הזמן שלך לדייק את האירוע, לפרק את האמירה הכללית למושגים פיסיים מדידים שאיתם אפשר לעבוד וניתן, בקלות יחסית לאמוד אותם. בשלב הזה, חשוב לב' להבין מה היקף הנ.ע.ת בתפקיד, כדי לנסות ולהבין את היקף העומס שמוטל על העובד ומה אפשר לעשות עם זה. בשיחה הבינה ב' שבחינת דגימות המעבדה, לוקחת לו בממוצע חצי שעה ביום, והוא האדם היחיד במפעל שיודע לעשות את התהליך. בנוסף, השיחה כללה דוגמאות, ותדירויות ותהליכים שקורים במקביל, עזרה לב' להבין את הכוחות הפועלים, ואת השיקולים בקבלת ההחלטות ותיעדוף המשימות שלפיה העובד בוחר לפעול.

מה ב' למדה ?

  • שיש לעובד אחריות מסוימת שגוזלת ממנו חצי שעה ביום באופן קבוע.
  • העובד הוא היחיד שיכול לעשות זאת.

מה אני עושה איתו? אני ממש מיואשת

 הצעד השלישי: לחשוב ביחד

זו הזדמנות נהדרת לחשוב על פתרון, ורגע לפני שב' כמנהלת תרוץ לפתרונות. הצעתי לה לשאול את העובד מה הוא חושב שאפשר לעשות ויעזור לו להגיע למלא את הדו"חות שלה, למרות העומס שהוא מציג. זה היה ממש מעניין, העובד, הציע מגוון פתרונות:

  • להעלות את הדו"חות לראש סדר העדיפות, כעת משהבין כמה הם חשובים, חשב שאולי יבקש מהמבקרים, לאסוף לו את הנתונים עד הצהריים והוא רק ירכז אותם, במקום שיאסוף נתונים בעצמו.
  • לנסות ולהעביר בכל סוף שבוע עבודה, דו"ח מסכם במקום דו"ח יומי – ואז בטוח לא תהיה לו בעיה לאסוף נתונים.
  • הציע להכשיר אדם נוסף לעניין המעבדות, וככה יהיה לו חצי שעה ביום לדו"חות
  • אלה רק חלק מהפתרונות שהעובד העלה... לב' היו עוד פתרונות בראש, שהיא הוסיפה לשיח.

מה ב' למדה ?

  • שהעובד בעניין, לא מזלזל אלא באמת עסוק בפתרונות.
  • שיש פתרונות שהיא לא חשבה עליהם וכדאי לבדוק (כמו להכשיר אדם נוסף, או להכניס את המבקרים לתמונה)

הצער הרביעי: ליצור בהירות

בשלב הזה, כדאי לבחון בשיחה את הפתרונות. ואפשר במידת הצורך להשהות את התשובה, ולבדוק נתונים נוספים. ולאחר התהליך לסגור על הפתרון שהכי מתאים כדי לפתור את הבעיה. ב', בחרה לסיים את השיחה עם הסגן שלה בשלב השלישי. היא החליטה לבדוק את כל הסוגיות שעלו, בדקה האם ניתן להגיש את הדו"ח  ברמה השבועית (במקום כל יום), ונענתה בשלילה. בדקה בנוגע להכשרת  אדם נוסף לבדיקות המעבדה, כדי להקטין את העומס על הסגן, תהליך פנים אירגוני שאושר. לאחר כשבוע זימנה ב' ישיבת המשך. אמנם הדו"חות החלו להגיע בזמן במהלך השבוע שחלף, אבל יש צורך לסגור את התהליך. וב' עדכנה, שהתדירות תישאר ואדם נוסף יעבור הכשרה לבדיקות המעבדה.

הצעד החמישי: להתחייב לסיכום

לשמור על מה שסוכם על ידי שני הצדדים, לוודא ביצוע ולזכור, שאם שוב משהו לא מסדר, צריך לעצור ולהתחיל את התהליך מההתחלה.

התחברתם לשיטה? מזמינה אתכם להרשם לניוזלטר של הבלוג בשביל לקבל מאמרים מקצועיים נוספים בתחום הניהול בארגונים ובעסקים.

נעים מאוד

קוראים לי שלי נינבורג ואני יועצת ארגונית ומאמנת. מובילה מצוינות ארגונית וממקסמת תפוקות של מנהלים ועובדים דרך עבודה עם חוזקות ומציאת הערך האישי והארגוני. פועלת להעצמת החיבור ללב העשייה הארגונית על ידי חיבור נכון, ובכך סוללת דרך לשיפור מתמיד בתהליכי עבודה חוצי ארגון וצוותים. בעלת ניסיון של מעל עשור בתפקידים בכירים, ובעבודה עם דרגי ניהול וצוותים. מוזמנים ליצור איתי קשר 052-5969630 או במייל shelly@dia-log.co.il